Что не относится к параметрам мышления лица принимающего решения

Содержание
  1. СИСТЕМА ПРЕДПОЧТЕНИЙ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ
  2. Тест. Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР)
  3. Что является недостатком коллективного решения?
  4. Кто более склонен принимать осторожные решения?
  5. Какой тип личности наиболее подходит для изучения возможностей при принятии решений в команде?
  6. Какие решения возникают, когда в процессе принятия решений особое внимание уделяется выдвижению гипотез и их проверке?
  7. Какие решения характерны для процессов принятия, в которых выдвижение альтернатив резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению?
  8. Какие решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска?
  9. Какие решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики?
  10. Что не относится к личностным характеристикам лица, принимающего решение?
  11. Что не относится к параметрам мышления лица, принимающего решения?
  12. Что относится к неизменяемым факторам лица, принимающего решения?
  13. Что относится к слабо изменяемым факторам лица, принимающего решения?
  14. Руководитель, предпочитающий быстроту, оперативность и индивидуализм, при разработке и реализации решения относится к
  15. Руководитель, имеющий более спокойный тип мыслительной деятельности, предпочитающий коллективное обсуждение проблем, при разработке и реализации решения относится к
  16. Руководитель, предпочитающий затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализация относится к
  17. Руководитель, пытающийся учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, относится к
  18. В каком возрасте менеджер более склонен к решительным и рискованным действиям?
  19. Зависит ли процесс принятия решения от индивидуальных качеств руководителя?
  20. Что такое стиль руководства?
  21. Какие признаки не характеризуют поведение лица с конфликтной устремленностью?
  22. Лицо, принимающее решение несет ответственность за:
  23. Лицо, принимающее решение:
  24. Личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений – это:
  25. Каким видом информации нельзя осуществлять воздействие на объект управления?
  26. Что является основным элементом каждого процесса принятия решений?
  27. Урок 5. Психология принятия решений
  28. Две системы мышления
  29. Яркий пример
  30. Возможны ли правильные решения
  31. Что же такое рациональность
  32. Выводы Канемана
  33. Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений
  34. Интуитивные решения
  35. Решения на основе суждений
  36. Рациональные решения
  37. Диагностика проблемы
  38. Формулировка критериев и ограничений
  39. Определение альтернатив
  40. Оценка альтернатив
  41. Окончательный выбор
  42. Реализация решения
  43. Подходы к принятию решений
  44. Централизованный и децентрализованный подходы
  45. Групповой и индивидуальный подходы
  46. Подходы участия и неучастия
  47. Демократичный и совещательный подходы
  48. Факторы, влияющие на принятие решений
  49. Теория принятия решений: основные положения
  50. Хотите проверить свои знания?

СИСТЕМА ПРЕДПОЧТЕНИЙ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ

dark fb.4725bc4eebdb65ca23e89e212ea8a0ea dark vk.71a586ff1b2903f7f61b0a284beb079f dark twitter.51e15b08a51bdf794f88684782916cc0 dark odnoklas.810a90026299a2be30475bf15c20af5b

caret left.c509a6ae019403bf80f96bff00cd87cd

caret right.6696d877b5de329b9afe170140b9f935

• лицо, принимающее решение

Если говорить о соотношении ролей владельца проблемы и ЛПР, то на практике возможны три различных ситуации:

В этом случае владелец проблемы никому не доверяет ее решение, кроме себя самого. Конечно, при этом он может собирать информацию, общаясь со своими подчиненными, советоваться с ними, прибегать к услугам экспертов и аналитиков, но окончательное решение владелец проблемы всегда принимает самостоятельно.

2. Владелец проблемы входит в состав группы, принимающей решение.

В этой ситуации владелец проблемы является лишь одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Причем, несмотря на более высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым всей группой.

Такие ситуации возникают, если владелец проблемы, например руководитель организации, «перекладывает» принятие решений на других людей (своих подчиненных, консультантов, экспертов) и дает им для этого необходимые полномочия. В этом случае владелец проблемы не снимает с себя ответственности, но заранее соглашается с любым решением, которое будет принято другим человеком или группой.

640 1

Аналитики. В подготовке сложных решений, имеющих обычно стратегический характер, принимают участие аналитики (или консультанты по принятию решений). Их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений. Аналитики выполняют следующие основные функции:

• оказание помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи;

• выявление ролей и позиций активных групп;

• организация работы с экспертами;

• выявление предпочтений ЛПР;

• разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а только помогает ЛПР уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Важнейшая задача и специфика работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы предпочтений ЛПР. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу уясняет суть проблемы и вырабатывает основные варианты ее решения. Однако результаты многих исследований показывают, что ЛПР без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощённые или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях ЛПР, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Именно поэтому возникают многие ошибки и противоречия человека в процессе принятия решений. Чтобы их избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь ЛПР последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Источник

Тест. Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР)

Тест по дисциплине методы принятия управленческих решений, по теме: «Роль и значение лица, принимающего решения (ЛПР). Информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения». Подходит для тестирования знаний студентов гуманитарного профиля. Правильные варианты ответа отмечены символом «+».

Что является недостатком коллективного решения?

+: низкая оперативность
-: возможность учесть опыт и знания разных людей
-: привлечение рядовых сотрудников к управлению
-: коллективная ответственность

Кто более склонен принимать осторожные решения?

-: менеджеры старшего возраста
-: люди, проработавшие в фирме продолжительное время
-: менеджеры с высоким уровнем образования
+: женщины.

Какой тип личности наиболее подходит для изучения возможностей при принятии решений в команде?

-: сенсорный тип
-: мыслительный тип
+: интуитивный тип
-: чувствующий тип

Какие решения возникают, когда в процессе принятия решений особое внимание уделяется выдвижению гипотез и их проверке?

+: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
-: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения характерны для процессов принятия, в которых выдвижение альтернатив резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению?

-: решения уравновешенного типа
+: импульсивные решения
-: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска?

-: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
+: инертные решения
-: рискованные решения

Какие решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики?

-: решения уравновешенного типа
-: импульсивные решения
-: инертные решения
+: рискованные решения

Что не относится к личностным характеристикам лица, принимающего решение?

-: воля
-: внушаемость
+: глубина мышления
-: рискованность

Что не относится к параметрам мышления лица, принимающего решения?

-: глубина мышления
-: широта мышления
-: быстрота мышления
+: рискованность

Что относится к неизменяемым факторам лица, принимающего решения?

+: темперамент
-: настрой
-: образ мышления
-: возраст

Что относится к слабо изменяемым факторам лица, принимающего решения?

-: темперамент
-: настрой
-: образ мышления
+: возраст

Руководитель, предпочитающий быстроту, оперативность и индивидуализм, при разработке и реализации решения относится к

+: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, имеющий более спокойный тип мыслительной деятельности, предпочитающий коллективное обсуждение проблем, при разработке и реализации решения относится к

-: руководителю холерического темперамента
+: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, предпочитающий затратить больше времени на разработку управленческого решения, чем на его реализация относится к

-: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
+: руководителю флегматического темперамента
-: руководителю меланхолического темперамента

Руководитель, пытающийся учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений, относится к

-: руководителю холерического темперамента
-: руководителю сангвинического темперамента
-: руководителю флегматического темперамента
+: руководителю меланхолического темперамента

В каком возрасте менеджер более склонен к решительным и рискованным действиям?

+: в молодом
-: в среднем
-: в зрелом
-: в любом.

Зависит ли процесс принятия решения от индивидуальных качеств руководителя?

-: нет
+: да
-: процесс принятия решения зависит только от индивидуальных качеств руководителя

Что такое стиль руководства?

+: стиль руководства — умение руководителя подчинить себе ниже стоящие иерархические уровни
-: стиль руководства — распределение должностных обязанностей по иерархическим уровням
-: стиль руководства — правильное поведение руководителя по отношению к подчиненным в ситуации, требующей выбора

Какие признаки не характеризуют поведение лица с конфликтной устремленностью?

+: действует осторожно;
-: часто подтасовывает факты;
-: ищет слабое место в позиции оппонента;
-: считает, что отступление ведет к потере лица:

Лицо, принимающее решение несет ответственность за:

-: «Непродуманные» решения.
-: «Моральные» решения.
-: Решения, принятые в условиях неопределенности и риска
+: За все принимаемые им решения.

Лицо, принимающее решение:

+: Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.
-: Должно иметь высшее образование.
-: Быть хорошим психологом.
-: Быть ответственным человеком.

Личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений – это:

-: Факторы, обеспечивающие качество и эффективность управленческого решения.
+: Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.
-: Параметры качества управленческого решения.
-: Параметры эффективности управленческого решения.

Каким видом информации нельзя осуществлять воздействие на объект управления?

-: команда;
-: приказ;
-: распоряжение;
+: анкета:

Что является основным элементом каждого процесса принятия решений?

-: задача;
-: приказ;
-: утверждение;
+: проблема;
-: план.

Источник

Урок 5. Психология принятия решений

5Психология принятия решений включает в себя достаточно широкий спектр вопросов. Одни из наиболее полных и актуальных на сегодняшний день исследования в этой области провел израильско-американский психолог Даниэль Канеман. В 2011 году он написал книгу «Думай медленно… Решай быстро». Он был удостоен Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

Центральное место во всех изысканиях Канемана занимает человеческая иррациональность. Собственно, всю канву исследований ученого можно условно разбить на три стадии, на каждой из которых «человек иррациональный» раскрывается с новой стороны,

На первой стадии Канеман вместе со своим партнером и соратником – психологом Амосом Тверски провели несколько экспериментов, позволивших выявить примерно два десятка когнитивных искажений – бессознательных ошибок во время рассуждений, которые искажают суждения человека о мире.

На второй стадии исследователи смоги доказать, что люди, которым приходится принимать решения в условиях неопределенности, ведут себя противоположно тому, что предписывают экономически модели, т.е. они не максимизируют полезность. Далее развивалась альтернативная концепция принятия решений, названная теорией перспектив и оказавшаяся более близкой реальному поведению людей (за нее Канеман и получил премию).

И на третьей стадии, уже после кончины Амоса Тверски, Канеман погрузился в изучение гедонистической психологии – науки о счастье, его природе и предпосылках. Ученый сделал несколько весьма необычных открытий.

Работа «Думай медленно… Решай быстро» включает в себя итоги всех трех стадий. Лейтмотивом книги служит человеческая самоуверенность. Все люди, и в особенности специалисты, зачастую преувеличивают важность своего видения мира. Однако, невзирая на все, что было обнаружено и установлено за десятки лет научной работы, автор не стремится убедить читателей в том, что иррациональность восприятия и поведения людей абсолютна.

Канеман утверждает, что большую часть времени люди здоровы, а их умозаключения и действия в большинстве своем соответствуют положению дел. Но это вовсе не означает, что их поведение рационально, ведь в мышлении присутствуют систематические ошибки. Они возникают от воздействия устоявшихся познавательных механизмов.

Содержание:

Две системы мышления

Человеческое мышление, согласно Канеману, может быть быстрым (Система 1) и медленным (Система 2). Быстрое мышление отвечает за решение простейших задач, является автоматическим и не требует от человека почти никаких усилий. Медленное мышление позволяет решать сложные задачи и гораздо реже ошибается, перерабатывая информацию, предоставляемую быстрым мышлением. Но медленное мышление лениво и требует больших энергозатрат, причем его использование неприятно для человека. По этой причине людям легче оперировать Системой 1.

Быстрое мышление подвергается воздействию массы искажений. Из-за этого решения находятся быстро, но всегда оказываются эффективными. Отличный пример тому – иллюзия Мюллера-Лайера: человек смотрит на линии, и их длина кажется ему различной, в зависимости от того, куда направлена стрелка, хотя она везде одинакова:

1

Канеман склоняется к мнению, что медленное мышление представляет собой первую версию интеллекта, находящуюся пока что на этапе развития. Если доверять теории Дарвина и сделать ставку на то, что Система 2 будет давать людям преимущества в продлении рода, то через сотни или, быть может, тысячи поколений, на Земле будут жить люди, для которых думать и принимать сложные решения будет так же легко, как дышать. Современному же человеку пока что доступно то, что есть, и его задача – научиться максимально использовать свой потенциал.

Акцент в любой технике доведения дел до конца ставится на экономии медленного мышления. Его способность думать ограничена, и всегда, когда оно отвечает на какой-то вопрос, оно тратит единицу своих возможностей, а таких единиц людям дается на сутки очень немного. Исходя из этого, не рекомендуется растрачивать Систему 2 на пустяковые вопросы, и тем более на одни и те же вопросы.

В процессе функционирования быстрое мышление применяет метафоры и ассоциации, чтобы быстро реализовать свое поверхностное представление о мире. А медленное мышление в это же время будет опираться на четкие убеждения и обоснованные выборы.

Вместе с этим можно вполне резонно спросить, стоит ли всерьез доверять всем этим рассуждениям о двух системах мышления. Канеман говорит, что лучше всего расценивать их в качестве полезных функций, ведь они существенно способствуют объяснению особенностей человеческого разума.

Яркий пример

Для иллюстрации и подтверждения теории Канемана можно взять один из самых нашумевших экспериментов, которые они проводили вместе с Тверски. Он назывался «Проблема Линды». Участникам рассказывали о том, что есть некая женщина по имени Линда – одинокая, откровенная и очень интересная. В студенческие годы ее серьезно беспокоили вопросы социальной справедливости и дискриминации.

Участников спрашивали, что более вероятно: что Линда работает кассиром в банке или что она работает кассиром в банке и состоит в феминистском движении? Подавляющая часть респондентов указывала на большую вероятность второго варианта. Это было откровенным нарушением законов вероятности, и при добавлении деталей вероятность лишь снизится.

Однако даже 85% аспирантов Стэндфордского университета бизнеса, которые более серьезно изучают теорию вероятности, показали «плохие» результаты по «Проблеме Линды». Одна из аспиранток сказала, что допустила тривиальную логическую ошибку, т.к. думала, что хотят просто узнать ее мнение. В чем же подвох?

Совсем простой вопрос (Насколько вообще целостно повествование в «Проблеме Линды»?) подменяется более сложным (Какова вероятность, что Линда феминистка?). По мнению Канемана, именно в этом и состоит источник большинства предубеждений, сбивающих мышление человека с толку.

Быстрое мышление начинает оперировать интуитивным умозаключением, основанным на эвристике – простом, но несовершенном методе отвечать на сложные вопросы. Медленное мышление подхватывает появившиеся доводы, если они выглядят логичными, и даже не думает лишний раз потрудиться.

В своей работе Канеман рассказывает о множестве подобных экспериментов. Все они демонстрируют сбои в рациональности. Даже известный биолог Стивен Джей Гулд, зная правильный ответ на вопрос «Проблемы Линды», писал, что его постоянно сбивают с верного пути разные мысли типа «Линда не может быть простым кассиром, нужно опираться на описание» и т.п.

Канеман был убежден, что именно быстрое мышление подталкивает людей на неправильные ответы на вопросы и решения. Хотя, есть вероятность, что все обстоит немного иначе. Повседневный внутренний диалог людей происходит под действием неустановленных ожиданий. Учитывая ожидания, улучшающие коммуникацию, вероятно, было бы более разумным для участников эксперимента, решивших, что Линда – просто кассир банка, предполагать, что она не являлась феминисткой. Если это действительно так, ответы респондентов нельзя назвать неправильными.

Возможны ли правильные решения

Если условия для принятия решений более естественны (человек понимает, что его обманули; человек рассуждает о конкретных вещах; человек оценивает сухие цифры и т.д.), намного больше шансов, что люди не будут допускать ошибок, подобных рассмотренной выше. На это указывают и многие последующие эксперименты, что говорит о том, что люди не безнадежны в своей иррациональности.

Безусловно, есть и когнитивные предубеждения, кроющиеся и в естественных условиях. Например, подмеченное Канеманом ошибочное планирование, когда переоцениваются преимущества и недооцениваются затраты. Но это лишь одно из проявлений так называемой тотально-оптимистичной предвзятости. Излишний уклон на оптимизм является причиной других ложных убеждений, в том числе и уверенности в контроле над ситуацией.

Несмотря на это, Канеман утверждает, что оптимисты психологически намного устойчивее реалистов, и даже живут дольше, а преувеличенный оптимизм играет роль защитного механизма от еще одного когнитивного предубеждения – страха потери, когда человек больше боится потерять, чем ценит возможность что-то приобрести.

Что же такое рациональность

Даже если бы человек мог преодолеть предубеждения и иллюзии, нет никаких гарантий, что его жизнь стала бы лучше. Именно здесь и встает вопрос о том, что такое рациональность. Повседневные способности человека рассуждать помогают ему справляться с динамической и сложной окружающей средой. Это значит, что, скорее всего, способности могут к этой среде приспосабливаться.

Канеман никогда не боролся с природой рациональности. Но он предположил, что ее цель состоит в счастье. Когда в 90-х годах он впервые задался вопросом, что такое счастье, многие его исследования основывались на опросах на тему общей удовлетворенности людей жизнью. Результаты и оценки зависели от памяти, а память – это переменная ненадежная. Поэтому Канеман решил применить отбор приятного и болезненного опыта в разных ситуациях и складывать его вместе.

Это Канеман назвал испытывающим благополучием, и противопоставил его благополучию запоминающему, на которое опирались многие ученые. В итоге он смог обнаружить, что два этих показателя идут в разные стороны. «Запоминающее Я» не думает о продолжительности приятного или болезненного опыта. Оно дает оценку опыту по максимальной степени удовольствия или боли. А «Испытывающее Я», напротив, может это делать и делает. Но что же в результате?

Выводы Канемана

Все свойства человеческого подсознания, которые сумел определить Даниэль Канеман, дают человеку возможность принимать, пусть и не всегда правильные, но быстрые и комфортные решения. Отклонения в мышлении нельзя считать чем-то вредным. Практически всегда они применяются людьми для поиска целесообразных решений. Большинство людей в процессе принятия решений руководствуются интуитивными соображениями, а не рациональностью. И из книги «Думай медленно… Решай быстро» можно сделать несколько обобщающих выводов на тему быстрого и медленного мышления при принятии решений.

Во-первых, каждый из нас должен стараться контролировать естественные импульсы. Нужно знать, когда быстрое мышление достойно доверия, а когда нужно прибегнуть к медленному – все обдумать, понять и проанализировать. Во-вторых, мыслить нужно долгосрочно, просчитывая перспективы и последствия принятых решений. Также нужно стремиться быть честным и справедливым как в отношении себя самого, так и в отношении окружающих, помогать тем, кто рядом, и учится адекватно воспринимать критику – это расширяет видение своих и чужих ошибок.

Чтобы реакция на происходящие события была более разумной, следует концентрироваться не на негативных аспектах проблем, а на картине целиком, а также обращать внимание на «Испытывающее Я», помогающее понять текущие ощущения. Чувство счастья является реальным состоянием, которое можно осмысливать, исследовать и измерять. Ориентируясь на него, принимать решения можно с гораздо большим успехом, чем при игнорировании чувств и ощущений. И, конечно же, нужно развиваться и набираться опыта в принятии решений, беря во внимание информацию о двух системах мышления. Следует учиться работать и взаимодействовать с ними.

Идеи Даниэля Канемана и Амоса Тверски, о которых мы в общих чертах рассказали в этом уроке, при более серьезном и внимательном изучении могут в корне поменять вашу систему принятия решений. Но для этого настоятельно советуем вам прочитать книгу «Думай медленно… Решай быстро», а также статьи нашего блога «Осознанность: пять практик», «Эвристика доступности» и «Когнитивные искажения».

Мы искренне надеемся, что наш курс существенно расширил ваши познания, и принимать решения отныне вам будет легче и комфортнее, а сами они будут эффективнее, чем прежде. Не забывайте чаще практиковаться, учиться на ошибках и стремиться к новым горизонтам. Поздравляем вас с прохождением курса и желаем удачи!

Источник

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

2Изучая процесс принятия решений, необходимо брать во внимание два нюанса. Во-первых, принимать решения вообще не так сложно, как кажется, но вот принять именно правильное решение действительно сложно. Во-вторых, принятие решений является процессом психологическим, но, как известно, поведение человека не всегда поддается логике – иногда им управляют чувства. По этой причине и решения могут быть как спонтанными и нелогичными, так и логичными и обдуманными.

Ниже мы поговорим о рациональном подходе к принятию решений во всех деталях, однако нужно понимать, что человек часто находится под влиянием всевозможных психологических факторов, например, личностных ценностей, опыта или установок. Поэтому начнем мы с рассмотрения воздействия на принятие решений психологических и поведенческих факторов. Таким образом, далее речь пойдет о решениях интуитивного, основанного на суждениях и рационального характера.

Содержание:

Интуитивные решения

Интуитивные решения можно описать как выбор, делающийся на основе ощущений о его правильности. Человек, принимающий решение, не анализирует все ЗА и ПРОТИВ, и зачастую даже не оценивает детально ситуацию. Он просто выбирает. Интересно, что интуитивные суждения – это распространенное явление. Более того – многие люди зависят от своей интуиции, склонны доверять ей и всячески развивают ее, т.к. она помогает находить верные решения и эффективные выходы из сложных ситуаций.

Несмотря на это, если дело касается серьезных решений, где есть множество вариантов выбора, человек лицом к лицу сталкивается с таким явлением как случайность. И если посмотреть на вопрос выбора с позиции логики, шансы принять верное решение очень невысоки. Отсюда и вывод: к интуиции нужно прислушиваться и даже следовать ей, но правильный выбор возможен лишь тогда, когда тщательно анализируются все плюсы и минусы ситуации.

Решения на основе суждений

Решения, принятые на основе суждений, могут на первый взгляд показаться интуитивными. Причиной тому – неочевидность логики. Но в действительности такие решения – продукт знаний и накопленного опыта. Люди применяют знания о том, что происходило в подобных случаях в прошлом, для поиска альтернативных выборов в настоящем и прогнозирования их результатов в будущем. Беря за основу здравый смысл, человек принимает решение, успешное ранее. Суждение выступает основой решения, и это полезно, ведь многие жизненные ситуации зачастую повторяются. Поэтому то, что принесло пользу тогда, может принести ее и сейчас.

Учитывая то, что решение на основе суждения принимается в сознании человека, оно всегда будет отличаться быстротой и невысокой «ценой». Однако здравый смысл в чистом виде – явление очень редкое, т.к. у каждого есть свои потребности, задачи, убеждения и т.д. Так что одних суждений для принятия решений маловато в уникальных и сложных ситуациях, где проблемы лишь кажутся очевидными.

Если ситуация новая и у человека еще нет опыта, он не может обосновать свой выбор логически. Суждения здесь могут оказаться плохими, т.к. факторов, которые нужно учитывать, очень много, и разум не способен обработать их все сразу в силу ограниченности своих возможностей. Исходя из того, что суждение берет за основу опыт, слишком большая ориентация на последний может смещать решения в стороны, знакомые человеку по действиям в прошлом. В такой ситуации очень просто не заметить хороших альтернатив. Но еще важнее то, что человек, слишком уповающий на суждения и опыт, может осознанно или неосознанно избегать нового. А это в свою очередь может стать причиной больших проблем в будущем, ведь актуальность практически любой информации со временем снижается.

Адаптироваться к новому и тем более сложному никогда не бывает слишком просто, ведь всегда существует вероятность принятия неверного решения. Но во множестве ситуаций человек вполне может повысить свои шансы на правильный выбор – если только он попробует принять решение рационально.

Рациональные решения

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят от прошлого опыта, а обосновываются посредством процесса объективного анализа. Он состоит из нескольких этапов:

Разберем каждый из этапов, чтобы было понятнее, что и как нужно делать.

Диагностика проблемы

На эту тему мы подробно говорили в прошлом уроке, поэтому здесь лишь приведем самую общую информацию. Диагностика проблемы – первый этап решения любой проблемы. Но идти в процессе диагностики можно двумя путями.

В первом проблемой выступает ситуация, когда не удалось достигнуть целей. Не происходит того, что, как рассчитывал человек, должно было произойти. Во втором случае проблема представляет собой возможность. Человек осознает ее, когда понимает, что можно что-то сделать для улучшения конкретной ситуации.

Определить проблему полностью сложно, т.к. на нее воздействует сразу несколько факторов. Как показывает опыт, успешное определение проблемы – это уже 50% ее решения. Поэтому и диагностированию проблемных ситуаций в деловой сфере принято уделять большое внимание и немало времени. Этот процесс в некотором смысле можно назвать самостоятельным, т.к. он сам подразделяется на ряд своих этапов:

Касаемо релевантной информации, нужно отметить, что это сведения, которые относятся к текущей проблеме, вовлеченным в нее лицам, целям ее разрешения и периоду, в течение которых их требуется достичь. Обладая этими данными, можно переходить ко второму этапу принятия рационального решения.

Формулировка критериев и ограничений

Диагностируя проблему для принятия решения, человек должен понимать, что конкретно он может с ней делать, т.е. как решить. Часто решения бывают нереалистичными, ведь ресурсы для реализации могут быть ограничены, в особенности, если речь идет об одном человеке. Также проблема может быть обусловлена внешними причинами, повлиять на которые нет возможности.

На этом этапе нужно беспристрастно определить ограничения, в которых будут искаться альтернативы. Это позволяет существенно сэкономить время и найти осуществимое решение. Ограничения всегда зависят от конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Помимо границ важно установить и критерии для оценки альтернатив. Это так называемые рекомендации к оценке принимаемого решения. Они включают в себя все, что может помочь отсечь нереалистичные варианты и остаться в рамках вышеназванных границ.

Определение альтернатив

На третьем этапе нужно составить и сформулировать комплекс альтернатив, способных решить проблему. Рекомендуется фиксировать все варианты действий, которые могут положительно повлиять на результат. Но учитывая то, что люди редко располагают знаниями и ресурсами для оценки всех альтернатив, следует определить наиболее серьезные варианты.

Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не найдется одна, удовлетворяющая все потребности. Для этого следует учитывать большой спектр вариантов. Трудные проблемы нужно анализировать как можно глубже, чтобы иметь возможность разрабатывать сразу несколько путей решения.

Оценка альтернатив

Перед выбором окончательного варианта решения проблемы нужно оценить все многообразие вариантов, рассматривая плюсы и минусы каждого и прогнозируя возможные последствия. Почти всегда все варианты сопряжены с негативными аспектами, но в то же время в большинстве ситуаций можно найти компромисс.

Чтобы сопоставить решения, необходимо иметь стандарты для оценки эффективности (о чем мы и говорили ранее). Ориентироваться нужно как на количественные, так и на качественные параметры. Иногда, конечно, не получается сравнить варианты в полной мере, но решение в любом случае должно обрести конкретную форму, причем лучше, чтобы она отражала и цель, ради которой принимается решение.

Давая альтернативам оценку, эффективно использовать систему баллов, чтобы понять, какой выбор лучше. Желательно также брать во внимание последствия решений и прогнозировать развитие событий. Чем больше баллов и чем выше вероятность осуществления будет у какого-то варианта, тем больше это указывает на правильность выбора.

Окончательный выбор

Если все предыдущие этапы были пройдены успешно, сделать выбор будет достаточно просто – остается лишь определиться с более всего устраивающим вариантом. Но если значение имеет множество факторов, а также, если данные и анализ чисто субъективны, может быть так, что ни один вариант так и не подойдет. Если это случилось, требуется привлечь опыт и суждения. Они позволят составить более объективную картину сложившейся ситуации и продвинуться в ее разрешении.

Важно сказать также, что поведение человека при принятии решения должно быть не максимизирующим, а удовлетворяющим. Т.е. требуется выбирать наиболее очевидное и приемлемое решение, пусть оно и не самое лучшее, чем искать эфемерный идеальный вариант, которого может и не быть вовсе.

Реализация решения

Мало – просто определиться с направлением действий. Намного важнее реализовать решение, чтобы решить проблему или получить выгоду. Наиболее успешными считаются те решения, которые одобрены всеми вовлеченными в решение вопроса сторонами. Если сторон несколько и есть разногласия, не стоит тратить время на убеждение людей в своей позиции и настаивание на ее правильности. Намного лучше все-таки постараться найти компромисс, удовлетворяющий всех и каждого.

В результате всех вышеперечисленных действий нужно получить обратную связь. Для этого следует измерить и оценить последствия своего выбора или сопоставить полученные результаты с прогнозируемыми. Под обратной связью нужно понимать поток информации о том, что было перед принятием решения и что стало после.

На этом тему принятия рациональных решений можно считать закрытой. Однако вопрос о методах принятия решений все еще открыт, т.к. мы не сказали о подходах к этому процессу. Их не следует соотносить с уже рассмотренной классификацией, т.к. они рассматривают данный феномен в ином ключе.

Подходы к принятию решений

Всего есть четыре пары подходов к принятию решений:

Давайте разберемся, в чем их особенности.

Централизованный и децентрализованный подходы

Централизованный подход берет за основу то, что максимальное количество решений принимается какой-либо высшей инстанцией, например, советом директоров в компании. А в децентрализованном ответственность за принятие решений распространяется на все уровни, включая самые низкие. Величина и характер децентрализации в каждом конкретном случае определяются отдельно.

Групповой и индивидуальный подходы

В групповом подходе к принятию решения привлекается несколько сторон, сообща работающих над проблемой. Индивидуальный подход допускает только единоличный выбор. Первый вариант целесообразнее, т.к. коллективное решение реализовать проще. Но второй вариант более предпочтителен, если есть ограниченность во времени или другая вовлеченная сторона не может принимать участие в принятии решения физически.

Подходы участия и неучастия

Если ориентироваться на подход участия, нужно узнать мнение по поводу принимаемого решения всех сторон. Если выбор делается с учетом мнений заинтересованных лиц, вероятность его успеха повышается. Не следует путать этот подход с групповым, т.к. в нем решение принимается коллективно, а в подходе участия идет лишь опрос – окончательное решение принимает ответственное лицо. Когда же речь идет о подходе неучастия, только один человек производит сбор информации и анализ альтернатив, а затем сам делает выбор.

Демократичный и совещательный подходы

Демократичный подход предполагает принятие решения в сторону большинства. Он не очень эффективен для организаций, т.к. зачастую делит людей на два лагеря – «победителей» и «проигравших», что может привести к конфликтным ситуациям и сбоям в управлении и работе. Совещательный же подход приобщает к принятию решений все стороны, что позволяет найти компромисс, устраивающий всех.

Совещательный подход, как правило, служит одной из форм группового подхода, но внимание фокусируется на том, чтобы выяснить точки зрения максимального количества заинтересованных лиц (с помощью совещаний, собеседований, собраний и т.п.), и после это сделать выбор.

Интересно то, что на практике применения группового подхода было замечено следующее:

Одновременно с этим нужно учитывать, что применение группового подхода обладает рядом серьезных преимуществ:

Руководствуясь всем, сказанным выше, можно сделать вывод, что если разрешаемая проблема касается нескольких сторон, принимать решения эффективнее всего коллективно и с учетом мнений каждого. Если же проблема касается одного человека, он может принимать решения сам, но при этом свободен использовать любые другие подходы и средства поиска решений.

Все, о чем мы успели поговорить, носит более рекомендательный характер, нежели является системой. Однако эта информация универсальна – она поможет вам принимать эффективные решения в любых простых и сложных ситуациях. Но всегда следует оглядываться на особенности проблемных ситуаций, интересы вовлеченных сторон и другие факторы, воздействующие на принятие решений. Именно об этих факторах и пойдет речь далее.

Факторы, влияющие на принятие решений

На самом деле объем темы факторов, влияющих на процесс принятия решений, очень велик, поэтому мы осветим только наиболее важные на наш взгляд тонкости, самым прямым образом воздействующие на совершение выбора и его эффективность.

В первую очередь это личностные факторы. К ним относятся психические свойства, состояния и процессы. Далее идут факторы ситуационные: внешние и внутренние. Внешняя среда – это экономические и политические условия, правовые нормы, социокультурные факторы и технологии, природно-географические факторы. Деловая сфера здесь также дополняется потребителями, поставщиками, конкурентами, инфраструктурой – все это имеет значение. Внутренняя среда – это цели и структура организации, корпоративная культура, организационные процессы и имеющиеся ресурсы. Говоря о среде принятия решений, не менее важно упомянуть о рисках, определенности и неопределенности, времени и изменениях самой среды.

Есть также и неопределенные факторы (они различаются по источнику неопределенности (неопределенность среды или личная неопределенность), по природе (случайные или неслучайные)), информационные и поведенческие факторы, а также отрицательные последствия и взаимосвязанность решений.

Как вы и сами видите, тема факторов, влияющих на принятие решений, не только очень интересна, но и широка. Чтобы лучше разобраться в ней, а также вообще в том, как люди принимают решения, можно (настоятельно рекомендуется тем, кто хочет стать специалистом в этой области), обратить внимание на теорию принятия решений. Она способна дать ответы на многие вопросы.

Теория принятия решений: основные положения

Теория принятия решений – это особая область исследований, оперирующая математическими, статистическими, экономическими, психологическими и управленческими терминами, для изучения закономерностей выбора людьми путей принятия решений и разрешения проблем и способов достижения поставленных целей.

Есть нормативная теория, описывающая рациональный процесс выбора, и дескриптивная теория, описывающая его практические аспекты. С рациональной позиции принятие решения состоит из нескольких этапов:

Проходить эти этапы, в зависимости от специфики ситуации, можно параллельно, одновременно или с возвратом к пройденным этапам. Прохождение всех этапов должно быть рационально обоснованно. Теория принятия решений говорит и о том, что нужно уметь статистически прогнозировать развитие событий. Но для этого необходимо располагать выборкой из будущих данных. Невозможность этого и указывает на необходимость применения статистики из прошлого опыта.

Ядром теории принятия решений служит отдельная область – принятие решений в условиях неопределенности, т.е. в таких ситуациях, когда результат выбора неизвестен. Неопределенность может быть стохастической (когда есть данные о распределении вероятности на группу результатов), поведенческой (когда есть данные о влиянии на результат поведения вовлеченных лиц), природной (когда есть данные от вероятных результатах и нет сведений о связи решений и результатов) и априорной (когда нет данных даже о возможных результатах).

То, что мы сегодня называем математическим ожиданием, раньше называлось ожидаемой ценностью. Ее суть в том, что с учетом разных вариантов поведения, каждый из которых может привести к нескольким возможным результатам, рациональный подход должен выявлять все возможные итоги, устанавливать их ценность и вероятность, и указывать на основе их совокупности общую ожидаемую ценность. Это сокращает негативное воздействие на принятие решения эффекта неопределенности.

Впоследствии появилась теория субъективной вероятности, существенно расширяющая теорию ожидаемой ценности, и продвигающая теорию реального человеческого поведенческого принятия решений при рисках (также советуем почитать о теории перспектив Канемана и Тверски).

Что касается разницы между риском и неопределенностью, то ситуации с неизвестным исходом описываются либо посредством риска, либо посредством неизвестности. Выбор в условиях риска означает, что вероятные итоги известны, но часть из них благоприятна более, а часть – менее. А выбор в условиях неопределенности основывается на неизвестном множестве итогов. Опытные деловые люди всегда стремятся следовать правилу избегания неопределенности, т.е. приводить неопределенность к рискам. Достичь этого можно через сбор дополнительной информации о проблеме и ее применение.

Согласно теории принятия решений, ошибочные решения разделяются на ошибки первого и второго ряда. Это связано с тем, что результаты неправильных выборов принципиально отличны по части того, что нереализованный благоприятный исход намного меньше влияет на проблему, нежели реализованный неблагоприятный. Но разделение на ошибки первого и второго порядка возможно лишь тогда, когда учитываются и анализируются все риски.

Если коснуться теории вероятностей, имеющей самое непосредственное отношение к теории принятия решений, можно сказать, что заменить использование вероятности альтернативами достаточно проблематично. Одни специалисты утверждают, что вероятность является лишь одной из множества альтернатив. Другие говорят, что отказ от теории вероятностей может породить теоретические трудности и т.д.

Несложно заметить, что теория принятия решений таит в себе огромное количество полезной информации, изучение которой позволит намного глубже вникнуть в поведенческую психологию. В общем и целом она определяет нормы поведения для человека, принимающего решение. Она устанавливает указатели, по которым нужно идти, чтобы избежать противоречий со своими же предпочтениями, суждениями и принципами.

Но теория вовсе не диктует поведение человека. Она лишь помогает ему, обеспечивает методологией, позволяющей принимать решения, включающие в себя элементы субъективизма. Интересно, что по мере роста сложности проблем ослабевает способность человека неформально обрабатывать информацию, основываясь на собственных суждениях. Именно здесь теория принятия решений проявляет себя во всей красе, предлагая преимущества перед любым другим аналитическим подходом к решению проблем. Она включает в себя множество субъективных аспектов проблем, что особенно важно при принятии решений в индивидуальном порядке.

Повторимся, что на освоении теории принятия решений мы не настаиваем. В большей степени это нужно специалистам, к примеру, управленцам, психологам, социологам и профессионалам из других областей науки. Однако изучение этой теории даже ради интереса способно поднять эффективность принимаемых вами решений на качественно новый уровень. Впрочем, вы, наверное, заметили, что процесс принятия рациональных решений, описанный нами в первом блоке, зиждется на основах теории принятия решений. Поэтому, так или иначе, вы будете сталкиваться с ней постоянно.

Итак, мы с вами уже успели изучить два важных вопроса – поговорили о проблемах, их видах и методах работы с ними и разобрались с тем, как люди принимают решения, заодно познакомившись и с теорией принятия решений. Но решения, как и следует полагать, могут быть более или менее эффективными. Наша с вами задача – научиться находить и разрабатывать именно эффективные решения, и для этого существует немало практических методов.

В третьем уроке мы расскажем о методах поиска новых идей и решений: мозговом штурме, технике созидательного сотрудничества, методе 635, конференции идей, методе «Дискуссия-66», синектике и синектической конференции, методе Дельфи, идейной инженерии и других. У вас в распоряжении появится довольно солидный арсенал приемов повышения личной эффективности в жизни, обучении и работе.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

Источник

Справочник по обустройству дома и дачи
Adblock
detector