Теория ситуационного лидерства херси бланшара в качестве основных параметров ситуации рассматривает

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Источник

Лучшие в своем деле: методика Херси и Бланшар

Существует несколько методик управления сотрудниками для достижения эффективной работы компании. Одна из них определяет четыре основных стиля управления, которые применяются в зависимости от уровня квалификации нанятого работника.

Эта методика имеет определённое название ситуационное лидерство. Ее основатели П. Херси и К. Бланшар – специалисты менеджмента, которые также посвятили этому несколько своих книг.

Пол Херси и Кен Бланшар: кто это такие

Перед тем, как начать знакомство и возможное использование этой методики, стоит побольше узнать о том, кто эти люди и почему их способы лучше других.

Каким должен быть лидер этот вопрос волнует любого бизнесмена

Пол Херси – предприниматель американского происхождения, а также один из основателей системы ситуационного лидерства. В основном профессиональная деятельность подразумевала консультирования военных, промышленных и государственных организаций на предмет управления персоналом.

Им написано много книг, в число которых входит:

П. Херси принимал участие в серии лекций Isolobella в международном университете Alliant Сан-Диего, а также получил несколько ученых степеней, в том числе бакалавра наук. Является одним из основателей Центра исследований управления 1960-го года. Деятельность центра была направлена на прививание руководителям ситуационной методики управления.

Кен Бланшар – американский писатель и специалист по управлению. Им выпущено порядка 60-ти книг, наиболее успешными из которых стали:

Помимо этого, он также является главой международной консалтинговой компании, цель которой – обучение руководителей управлению персоналом. Фундаментом же этой миссии выступает три элемента: обучение лидерским навыкам, повышение уровня этих навыков и обучение, нацеленное на их практическое применение.

Ситуационное лидерство

Метод, созданный Полом Херси и Кеном Бланшаром, акцентирует свое внимание на квалификации сотрудников. Это же в конечном итоге определяет действия руководства.

Консультанты утверждают, что сотрудники в любой компании и во всех возможных случаях имеют разный опыт работы и уровень знаний. Именно поэтому индивидуальный подход так необходим.

Вкратце это выглядит так: сотрудник, что не готов к работе, нуждается в жестком контроле, сотруднику, что способен действовать самостоятельно, можно делегировать свои полномочия.

4 стиля руководства

Теория включает в себя четыре основных стиля. Директор компании сам волен выбирать какой использовать, опираясь на исходную ситуацию. В их число входит:

Тем не менее эта теория не способна охватить индивидуальный нюансы и более гибкие стороны вопроса. Метод Херси и Бланшара в этом уступает модели Фидлера. Однако это не делает их методику управления хуже – она рабочая, но другая. Обобщая информацию, предлагаем ознакомиться с таблицей, где «сухо» указаны все факторы и алгоритм поведения:

Стиль руководства

Характеристика

Ситуационный фактор

Упор идет в работе нацелен на результат, а не на отношения между людьми

Подчиненные не в состоянии самостоятельно выполнять поставленную задачу

Упор равномерно распределен между результатом и взаимоотношением: директор-подчиненный

Подчиненные в состоянии самостоятельно руководить задачей, но не могут

Упор во взаимоотношения и в меньшей степени на результат

Подчиненные умеют и могут самостоятельно себя контролировать, но не готовы брать ответственность

Упор на отношения либо результат отсутствует

Подчиненные знают что и как делать, контролировать их нет никакой необходимости

Определение же того, насколько сотрудник самостоятелен и способен отвечать за свои поступки, определяют пройденные им курсы повышения квалификации и опыт работы.

4 степени зрелости персонала

Степень подготовки персонала напрямую влияет на стиль управления. Действует это по принципу «от обратного». В их число входит:

Обобщая эти пункты, закрепим информацию с помощью таблицы:

Источник

Ситуационная теория Херси и Бланшара

Ситуационная теория, предложенная Полом Херси (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard), является интересным расширением концепции «решетки лидерства». Здесь основное внимание исследователей было сосредоточено на характеристиках подчиненных, во многом определяющих ситуацию и, следовательно, эффективность поведения лидера.

Ситуационная теория лидерства

Основное положение теории Херси и Бланшара заключается в том, что сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания. Если в подчинении лидера находятся сотрудники, не подготовленные к выполнению задания (такие люди не обучены или слабо владеют профессиональными навыками), ему необходимо применять один стиль, если же сотрудники готовы к выполнению задания (такие люди в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) – другой.

Согласно ситуационной теории, лидер может предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения (эти стили были представлены ранее). Четыре стиля были названы объяснением, убеждением, участием и делегированием.

Стиль объяснения (по своей сути директивный) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям. Лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности (стадии жизненного цикла) сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. Сотрудники могут находиться на низком, среднем, высоком и очень высоком уровне готовности.

Низкая готовность. Когда подчиненные находятся на низком уровне готовности (для которого характерны слабые способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание взять на себя ответственность), приемлемым является стиль объяснения. В этом случае лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.

Например, Фил Хейганс (Phil Hagans), владеющий двумя фраичайзинговыми ресторанами McDonalds, расположенными в северо-восточном районе Хьюстона, приглашает на работу молодых людей. Он использует стиль объяснения, рассказывая новым сотрудникам, как одеваться, как мыть гриль, как вести себя с посетителями и т. д. Хейганс помогает подчиненным развивать профессиональные навыки и приобретать уверенность в себе.

Средняя готовность. Стиль убеждения оказывается действенным, когда подчиненные находятся на среднем уровне. Они могут иметь образование и некоторый опыт работы, проявляя при этом уверенность в себе, способности, интерес и желание учиться. В данном случае лидер определяет направление деятельности сотрудников, стимулируя их инициативу и обосновывая свои решения, а не просто дает жесткие инструкции. Например, Кирстии Хиггинс (Kierstin Higgins), основательница Accommodation by Apple – небольшой фирмы, помогающей корпорациям переезжать в новые офисы, – считает, что этот стиль приемлем для молодых сотрудников, проявляющих энтузиазм, но не имеющих значительного опыта работы. Хиггинс стремится к тому, чтобы подчиненные не терялись при столкновении с трудностями, а учились на собственных ошибках.

Высокий уровень готовности. Стиль участия бывает эффективен, когда сотрудники находятся на высоком уровне готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Здесь лидер может обеспечивать условия для развития персонала, давать подчиненным советы и оказывать им помощь.

Например, Эрик Бревиг (Eric Brevig), возглавляющий отдел видеоэффектов в фирме Industrial Light and Magic, использует стиль участия. Он стимулирует развитие творческого начала у художников и аниматоров, вовлекая их в процесс принятия решений. Вместо того чтобы давать сухие инструкции, Эрик поручает подчиненным сложные задания, предоставляя им при этом возможность самостоятельно находить лучшие способы их выполнения.

Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Такие сотрудники обладают высокопрофессиональными навыками и способностями и имеют положительные установки.

Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий. В эту категорию сотрудников попадают юристы, профессора колледжей, работники социальных служб. Почти в каждой организации найдутся сотрудники, полностью готовые. Например, во многих ресторанах быстрого питания работают пенсионеры на условиях неполной занятости. Они имеют богатый опыт и положительные установки, поэтому директора ресторанов могут применять к ним стиль делегирования.

Обобщая, можно сказать, что стиль объяснения более всего подходит для сотрудников, находящихся на очень низком уровне готовности, стили убеждения и участия эффективны, когда подчиненные находятся на среднем-высоком уровнях готовности, а стиль делегирования наиболее приемлем, когда сотрудники проявляют очень высокую готовность выполнять задания.

Ситуационная теория Херси и Бланшара легче для понимания, чем модель Фидлера, потому что сфокусирована только на характеристиках сотрудников и не принимает в расчет более широкий контекст. В рамках этой теории лидеру следует оценить подчиненных и выбрать соответствующий стиль. Например, когда Джек Джонсон (Jack Johnson) был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики, он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако производительность снизилась в результате участившихся ошибок. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он подробно разобрал все ошибки с подчиненным, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.

В этом примере результаты деятельности подчиненного определяются стилем лидера. Поскольку уровень готовности операционного менеджера был низким, Джек установил над ним контроль и стимулировал достижение более высоких результатов.

Лидер может приспосабливать свой стиль применительно к отдельным подчиненным – так, как это описывает теория взаимоотношений. Если какой-либо сотрудник не готов, лидер должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Если же подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения.

Источник

4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Пол Херси

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

Источник

Ситуационное лидерство

Теория, рассматривающая ситуационное лидерство, не конкретизирует методику управления коллективом. Лидер выбирает стратегию руководства согласно сложности задачи и способов ее реализации. Ситуационная модель определяет эффективного руководителя как человека, быстро адаптирующего стиль постановки задач к проблематике ситуации.

Ситуационный подход в теории лидерства

Согласно ситуационной теории лидерства руководитель взаимодействует с группой, диагностируя проблему, межличностные отношения, проявляя гибкость и партнерскую поддержку подчиненных. Главный принцип ситуационного руководства— интегрированное сочетание нескольких уровней:

Ситуационное лидерство заключается в донесении до коллектива особенностей выполнения работы, его участии в командной деятельности. Руководитель выбирает тип поощрения, оказывают социальную, профессиональную и эмоциональную поддержку. Персонал должен иметь желание, обладать опытом, навыками, знаниями и мотивацией, необходимыми для осуществления проекта.

Ситуационные теории лидерств

Ситуационная теория лидерства была озвучена Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1960 году. Другие представители ситуационного подхода в теории лидерства ориентировались на их модель. Известны еще 4 ситуативных концепции: руководство Фидлера, «путь — цель» Митчелла — Хауза, принятие решений Врума — Йеттона — Яго и модель Стинсона — Джонсона.

Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара

Ситуационное лидерство в концепции Херси — Бланшара определяется различной степенью готовности подчиненного выполнять задачи руководства. Необходимый уровень готовности выражается способностью человека выполнить проект, его желанием и уверенностью в своих силах. Сотрудникобладает навыками, знаниями, практическим опытом, моральной и материальной мотивацией.

Ориентация персонала на выполнение задачи определяет стиль управления лидера:

Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Херси и Бланшаром, между степенью развития команды и стилем управления существует прямая связь. Директивный стиль используется для взаимодействия с персоналом на низкой стадии развития, наставническийстиль— для команды на средней стадии. Поддерживающий стиль актуален при отсутствии у сотрудников мотивации, а делегирующий — только в высокоразвитом коллективе.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Подход Стинсона — Джонсона к ситуационному лидерству основывается на прямой зависимости интереса руководства и структуры работы. Модель освещает стиль управления, выбранный в соответствии с качеством группы и степенью сложности заданий. Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

Высокий интерес к работе от руководителя:

Низкий интерес к работе:

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фред Фидлер рассматривает ситуационное лидерство как прямую зависимость производительности коллектива от стиля руководства и благоприятности сложившейся ситуации. Для выявления динамики развития лидера и команды исследователь создал методику LPC с 8-балльной шкалой оценивания. Концепция учитывает ситуативные переменные:

Эффективное лидерство по Фидлеру достигается путем демонстрации управления, ориентированного на работу, партнерские отношения с эмоциональной оценкой руководителя. Модель анализа имеет практическое значение, поскольку позволяет выбирать тип управления в зависимости от проблемной ситуации.

Сравнительная характеристика ситуационных теорий лидерства

Ситуационные теории лидерства утверждают, что стратегия управленца адаптируется к реализации задачи по сложности и структурированности. Составители ситуативных концепций иллюстрируют неправомерность рассмотрения лидерства как личностного продукта. Становление лидера происходит в результате ситуаций, которые могут сменять друг друга. Выводы ученых аргументируются тремя положениями:

Теория ситуационного лидерства практически не анализирует индивидуальные качества руководителя, не рассматривает процесс его позиционирования коллективом. Некоторые исследователи не углубляются во взаимоотношения начальства и людей, абсолютизируют внешние для команды факторы.

Примеры ситуационного лидерства

Возможности реализации ситуационного лидерства у человека проявляются в возрасте 30–35 лет, когда он приобретает существенный жизненный опыт. С точки зрения менеджмента к ситуационному стилю лидерства относится поведение следующих групп.
1. Игроки. Знают особенности человеческого характера, причины их поведения и управляют группой для достижения личных целей. Ведение игры со сменой социальных ролей свойственно карьеристам и властолюбцам.
2. Открытые. Человек делает приоритетными коллективные интересы, действует согласно ситуации, проявляет искренность по отношению с персоналом. Открытый лидерский тип — неформальный, такой управленец обладает негласным авторитетом.

Условием, обеспечивающим развитие сотрудника до лидера, является нестандартная ситуация, в которой он сохраняет логическое мышление, способность адекватного анализа и быстрой реакции на события.

Сравнение личностного, поведенческого и ситуационного подходов к лидерству

Одной из трактовок лидерства является ситуационная теория. Подход интересен принципиальным отличием от поведенческого и личностного. Сравнительная характеристика моделей позволяет рассмотреть их особенности.
1. Личностные критерии основываются на моральных и внешних качествах руководителя. Важны интеллектуальное развитие, база знаний, образование, умение проявить инициативу, уверенность в себе.
2. Поведенческие теории опираются на степень свободы подчиненных, предоставленной менеджером, методики и формы руководства. Выделяют авторитарный, демократичный и либеральный стили управления. На основе поведенческого подхода коллектив может дать оценку управленцу, а лидер — выбрать эффективный способ работы с коллективом.
3. К ситуационному стилю лидерстваотносятся полярные варианты. Стили управления ориентируются на производство, корпоративные и межличностные процессы. Выявляется значение для лидера структуры команды и принятой модели взаимодействия. Личные качества и мотивы поведения не рассматриваются.

Модель ситуационного лидерства практична, поэтому популярна среди менеджеров.

Источник

Adblock
detector