Управление временными параметрами проекта это

Сущность управления проектом по временным параметрам

Тема 12. Управление проектом по временным параметрам

План:

1)Сущность управления проектом по временным параметрам;

2)Разработка календарного плана проекта;

3)Планирование с учетом ограничений на ресурсы; оптимизация сроков проекта; метод критического пути;

4)Контроль исполнения проекта по временным параметрам.

Сущность управления проектом по временным параметрам

Рассмотрим средства, методы и инструменты, обеспечивающие управление проектом по временным параметрам на разных стадиях реализации проекта.

Управление проектом по времени обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

1) определения взаимосвязей работ;

2) оценки длительности работ;

3) разработки расписания;

4) контроля сроков проекта.

Процессы управления временем проекта обеспечивают:

— понимание менеджером основных временных характеристик проекта и способов воздействия на них;

— адекватную оценку возможности реализации проекта в заданные сроки;

— более реалистичную картину сроков проекта для заказчика, инвестора и других участников проекта;

— эффективное и своевременное взаимодействие участников проекта на основе календарных планов работ;

— учет всех факторов, которые могут оказать влияние на сроки проекта;

— своевременное воздействие на проект в целях предотвращения значительных отклонений от плановых сроков.

Управление временем проектавключает в себя процессы, обеспечивающие своевременное выполнение работ проекта.

Задачи менеджера проекта при управлении временем:

1) установление общих правил и принципов управления временем проекта;

2) составление общего перечня работ, которые должны быть выполнены в ходе проекта;

3) выявление ограничений и допущений, которые могут быть использованы при разработке календарного плана;

4) выработка правил и принципов разработки расписания;

5) формирование правил отчетности, сбора информации и управления изменениями временных параметров проекта;

6) разработка и контроль расписания проекта.

Таким образом, управление временем проекта представляет собой набор процессов определения наилучшего способа действий для достижения целей проекта в кратчайшие сроки.

При этом необходимо регулярно учитывать изменения окружения проекта, которые могут повлиять на временные показатели проекта.

Расписание проекта может быть образно представлено как модель проекта по временным параметрам, которая оптимальна на данный момент с учетом всех ограничений и допущений, выявленных в окружении проекта.

В процесс разработки календарных планов вовлекается большое число членов проектной команды. Для обеспечения эффективности этих процессов менеджер проекта должен установить общие правила совместной работы и общие подходы при управлении временем проекта.

Разработка концепции управления проектом по временным параметрам включает:

1) выбор методов и определение процедур управления проектом по временным параметрам;

2) выбор программного обеспечения;

3) определение ограничений;

4) разработка укрупненного календарного плана проекта;

5) определение требований к системе управления проектом по временным параметрам;

6) утверждение концепции.

Перед началом разработки календарных планов необходимо решить следующие основные вопросы:

1) Возможность использования различных подходов при планировании проектов.

Принцип «планирование от начала» используется, когда нет жестких ограничений по времени окончания проекта и необходимо рассчитать сроки работ и дату завершения всего проекта от текущего момента или от определенного момента в будущем. Этот метод используется наиболее часто.

Принцип «планирование от конца» применяется при наличии жестких ограничений по дате окончания проекта. В этом случае рассчитывают сроки выполнения работ и плановую дату начала проекта, которой необходимо придерживаться, чтобы выполнить проект к заданному сроку.

Город-претендент выигрывает право на проведение Олимпийских игр за шесть лет до самих Игр. За этот период он должен выполнить целый ряд серьезных проектов в

рамках подготовки к проведению Олимпиады.

Задержать Олимпиаду на 1-2 дня абсолютно недопустимо. Это международный скандал. Поэтому такие проекты лучше планировать «от конца», чтобы корректно рассчитать плановые сроки начала подготовки.

2) Уровни календарных планов и их назначение – в зависимости от уровня управления разрабатывают различные календарные планы: укрупненные, стратегические, детальные, недельные, рабочие задания и т.п. Каждый из этих планов является детализацией более укрупненного плана и используется различными участниками проекта.

Выделяют несколько уровней календарных планов.

Укрупненные планы используются на высшем уровне – уровне заказчика и инвестора.

Детальные планы применяются менеджером проекта и его командой.

А на уровне исполнителей могут разрабатываться недельные или даже сменные графики.

3) Основные характеристики модели календарного плана – перечень параметров, которые должны учитываться в расписании (время, деньги, исполнители, материалы, комплектующие и т.п.).

Календарный план строительного проекта, в котором не будут учтены необходимые материалы, строительные машины и механизмы, конструкции и оборудование, представляет собой весьма сомнительную ценность (т.к. без этих данных очень сложно будет реализовывать работы проекта).

Если же по проекту внедрения информационной системы складского учета разработан план, в котором учтены лишь работы и исполнители, этого будет вполне достаточно для управления данным проектом. Такая модель расписания часто называется «время и исполнители».

2. Разработка календарного плана проекта

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (расписаний работ проекта; плано-графиков) (они необходимы для разработки бюджета проекта, плана использования персонала и плана поставок).

Календарный план –это документ, устанавливающий полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность, сроки выполнения (достижения основных вех) и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Для разработки календарного плана менеджеру проекта необходимо:

1) использовать принцип последовательной разработки (т.к. разработать точное расписание с первой попытки не получится – каждая последующая версия расписания будет дополняться и уточняться);

2) привлекать функциональных специалистов (т.к. разработать адекватное расписание проекта в одиночку менеджер проекта не сможет – он не обладает предметными знаниями во всех функциональных областях, которые охватывает проект);

3) согласовывать план с заказчиком (т.к. не бывает «правильных» планов, бывают оптимальные; а что является оптимальным для проекта, определяет заказчик: возможно, для него важнейшим критерием являются сроки реализации, возможно – стоимость, возможно, он желает «золотую середину»; задача менеджера проекта – понять это и разработать расписание, соответствующее ожиданиям заказчика);

4) оптимизировать расписание с учетом ограничений (т.к. обычно столько ресурсов, сколько необходимо, не бывает; проблема нехватки ресурсов может быть разрешена двумя способами: привлечением дополнительных ресурсов или изменением плана с учетом ресурсных ограничений; второй вариант всегда должен рассматриваться прежде всего).

Общая последовательность разработки (алгоритм) календарного плана проекта представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Последовательность разработки календарного плана

Определение состава работ проекта.

Частично эта задача уже решена в ходе процессов управления содержанием проекта. Разработанная иерархическая структура работ содержит необходимую информацию для определения состава работ.

Иерархическая структура работ позволяет менеджеру получить список работ проекта любой степени детализации.

Необходимо лишь сделать сечение ИСР на интересующем уровне. Сечение ИСР любого уровня представляет собой полный перечень работ проекта на конкретном уровне детализации. При необходимости получить более детальный перечень работ необходимо провести сечение более низкого уровня. Если требуется более укрупненный перечень работ, сечение необходимо сделать на более высоком уровне.

На рисунке 1 приведен пример иерархической структуры работ проекта разработки бактериального препарата на фармакологическом заводе.

image002

Рисунок 1 – Иерархическая структура работ проекта

(сечение первого уровня)

Пунктирной линией обозначено сечение ИСР первого уровня детализации.

Полный перечень укрупненных работ проекта этого уровня включает семь укрупненных задач:

1) подготовку посевного материала;

2) подготовку вирусосодержащей жидкости;

3) заражение клеточного субстрата;

5) создание жидкого полуфабриката;

6) лиафилизацию (мягкая сушка веществ) и розлив;

7) контроль препарата.

На рисунке 2 представлено сечение ИСР более детального (второго) уровня (состав работ этого уровня включает все работы, детализированные до этого уровня, и работы более высокого уровня, которые не были детализированы более подробно). Перечень работ следующего уровня детализации будет содержать уже 13 работ.

image004

Рисунок 2 – Иерархическая структура работ проекта

(сечение второго уровня)

Таким образом, если разработка ИСР представляет собой сложную творческую задачу, то определение состава работ на основании уже разработанной ИСР – это больше техническая работа. Необходимо лишь выполнить сечение ИСР на необходимом уровне детализации.

Источник

Управление проектом по временным параметрам

Задача управления временными параметрами проекта формулируется как обеспечение выполнения проекта в запланированные сроки.

Планирование временных параметров напрямую зависит от планирования внутренних логических связей между задачами проекта, обеспечения ресурсами проекта.

Последовательность организации управления временными ресурсами проекта может быть следующей:

1. Определение состава работ – идентификация конкретных работ, выполнение которых необходимо для создания каждого из продуктов проекта;

2. Определение последовательности работ – идентификация и документирование логических связей между работами;

3. Оценка продолжительности работ – первоначальная оценка продолжительности каждой из работ тем или иным способом;

4. Разработка графика – анализ продолжительностей работ, логических связей между ними и потребностей в ресурсах и резервах времени, расчет сетевой модели проекта по срокам, разрешение ресурсных конфликтов;

5. Контроль за выполнением графика работ – отслеживание хода выполнения проекта и изменений, вносимых в первоначальную версию графика.

Оценка параметров времени для работ проводится как:

срок реализации работ = объемы трудозатрат (чел*час) / (поделить на) объемы назначенных трудовых ресурсов (чел.).

Таким образом, если трудозатраты по работе оцениваются в 40 человеко-часов, то длительность этой работы составит 40 часов при ее выполнении одним человеком или 4 часа при выполнении десятью сотрудниками. Здесь предполагается равномерная загрузка сотрудников и их одинаковая производительность труда.

Важнейшим параметром при определении длительности работы является производительность труда. Как правило, с ее неверным определением связываются основные управленческие риски проекта. На практике все исполнители стремятся завысить трудозатраты работ (т.е. занизить свою производительность). Для минимизации этого явления применяют разные технологии, в том числе и технологии мотивации труда.

Определение последовательности выполнения работ: инструменты и методы Определение последовательности работ проекта выполняется с помощью задания логических связей следования/предшествования между ними. Порядок следования работ определяется технологией создания продуктов проекта. Для облегчения общего представления параллельно идущих блоков работ обычно используют так называемую диаграмму «гамак». На подобных диаграммах работы изображают удлиненными по горизонтали прямоугольниками, важные ключевые события нулевой длительности (например, подписание приказа, момент перечисления денег в бюджет проекта и т.п.),

которые называют вехами проекта, изображают ромбами.

Детально расписанная диаграмма «гамак» представляет собой сетевую диаграмму – графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин (обычно изображаемых прямоугольниками), соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день. Сетевая диаграмма строится на основе данных СДР.

Диаграмма предшествования – PDM – представляет собой метод построения сетевой модели проекта, в котором узлы обозначают отдельные работы, а стрелки между ними – логические связи.

Существует несколько типов логических связей, отражаемых в сетевой модели проекта.

Все они охватывают по две работы, одну из которых будем называть работойпредшественником, а другую – работой-последователем.

Возможны и так называемые “частичные зависимости”. Например, работа-последователь может начинаться после 30-ти процентного завершения предшественника. В этом случае работы в паре могут частично перекрываться.

Стрелочная диаграмма (ADM). Метод построения сетевой модели проекта, в котором работы показываются стрелками, соединяющими события. В данном методе используются только связи типа финиш-старт.

Следует заметить, что в последнее время стрелочная диаграмма используется все реже и реже, и предпочтение отдается диаграмме предшествования и диаграмме Гантта.

Основной формой представления графика проекта является сегодня именно диаграмма Гантта. На ней каждая работа представлена в виде линейки, наложенной на календарь.

На диаграмме Гантта, как и на сетевых графиках, возможно показать стрелками логические связи между работами.

Инструменты и методы для разработки графика проведения проектных работ · Математические методы, включая:

— Метод критического пути (CPM).

· Программное обеспечение, реализующее данные методы.

Критическим путем называется самый длинный путь через сетевую модель. Свойством критического пути является то, что задержка любой из работ, находящихся на этом пути, приводит к задержке всего проекта в целом.

Свободным резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за ней.

Общим резервом называется период времени, на который можно задержать данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта работа принадлежит.

Выравниванием ресурсов называется процесс разрешения ресурсных конфликтов путем попытки развести конфликтующие работы (скажем, если их должен выполнить один и тот же работник) во времени. Побочным эффектом этого процесса может явиться увеличение продолжительности проекта.

Ключевым событием называется работа нулевой продолжительности, вводимая для обозначения важного для проекта события. Например, начало работ или поступление денег на счет.

Процесс вычисления ранних и поздних дат для каждой из работ называется расчетом сетевой модели по срокам. Он состоит из двух этапов – прямого и обратного проходов.

На прямом проходе рассчитываются ранние даты начала и завершения каждой работы, а на обратном – поздние, а также общий и свободный резервы.

Основные методы планирования времени В проектном управлении используются следующие методы планирования времени:

• Метод последовательного планирования;

• Метод параллельного планирования;

• Метод стохастического планирования;

• Метод «помесячного» планирования;

• Планирование от освоенного объема, объемно календарное планирование;

• PERT-метод (Program Evaluation and Review Technique);

• Календарно-сетевое планирование (диаграмма Гантта, критический путь);

• Метод планирования от конечного результата.

PERT – Метод Вероятностный метод оценки продолжительности работ. По этому методу продолжительность рассчитывается по формуле:

PERT = (ПОПТ+4*ПНВ+ППЕСС)/6 где:

ПОПТ – оптимистическая оценка продолжительности работы;

ППЕСС – пессимистическая оценка продолжительности работы;

ПНВ – наиболее вероятная оценка продолжительности работы.

Источник

Управление проектом по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам

· концепцию управления проектом по временным параметрам;

· календарное планирование проекта;

· контроль выполнения работ проекта;

· анализ и регулирование процесса выполнения работ;

· закрытие управления проектом.

Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Часто бывает очень трудно завершить проект в установленные сроки. Проблемы возникают из-за недостатка понимания того, чем именно мы управляем. Большинство проблем начинается на фазе планирования. Расхождения с календарным планом могут быть связаны с погодными условиями, задержками в поставке материалов и пр., а также с отсутствием достаточных резервов времени для устранения брака. Если масштаб и предметная область проекта изначально определены неправильно, в процессе выполнения работ потребуются изменения в работах и календарном плане.

В повторяющихся, типовых проектах можно использовать результаты прошлого опыта для достаточно точного определения времени и последовательности выполнения работ, однако большинство проектов не повторяются.

Другим аспектом управления проектами по временным параметрам является управление личным временем. Данный вопрос актуален для всех участников и исполнителей проекта, но особенно важен для управляющего проектом. Этот человек отвечает за успех проекта и должен успевать делать всю необходимую работу.

Чтобы улучшить управление личным временем, управляющий проектом может использовать одну из форм. Форма представляет собой список работ, которые необходимо выполнить. После заполнения этой формы управляющий решает, какие из работ он должен выполнить сам и в какой последовательности. Затем работы с наивысшим приоритетом переносятся во временные блоки ежедневного планировочного календаря.

Незаполненные временные блоки используются для внеплановых событий или работ с меньшим приоритетом. Если количество работ превышает количество свободного времени, можно запланировать эти работы на несколько дней вперед. Однако злоупотребление такой практикой может привести к задержкам в выполнении работ с высоким приоритетом. Существует вероятность того, что не выполненная сегодня работа с низким приоритетом завтра или послезавтра будет иметь высший приоритет. Таким образом, в управлении проектами все необходимо делать своевременно.

Большинство людей лучше мотивированы работой, запланированной заранее, чем возникающей спонтанно. Чтобы эффективно управлять временем, необходимо устанавливать приоритеты и строго следовать им. Управляющий проектом не должен отвлекаться на второстепенные дела и события, отнимающие много времени (бесполезные телефонные звонки и встречи; выяснение непонятных целей и задач; приход незапланированных посетителей), откладывать важные решения и выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.

h

Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

Основными являются два типа работ:

· работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

· работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.

Управление проектами

Управление проектамипрофессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей в результате выполнения уникального комплекса взаимосвязанных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах.

Успешность любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно image001она способна произвести изменения, соответствующие быстро меняющимся условиям.

Проект как особая форма осуществления целенаправленных изменений предполагает, что они должны быть реализованы в рамках определенных ограничений по срокам, стоимости и характеристикам ожидаемых результатов. Это предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности за проект в целом в руках одного человека (руководителя проекта) и создании команды, в той или иной степени отчуждаемой на время его исполнения от подразделений компании. Проект становится центром затрат и прибылей, что позволяет организовать учет человеческих, материальных и финансовых ресурсов и выстроить систему мотивации, базирующуюся на конкретных результатах участников проекта.

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях:

Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, поскольку основаны на структурированных опыте и здравом смысле. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь ее достижения, выполнить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Но в реальной жизни редко удается сделать, как было запланировано, или реалистично запланировать уникальную деятельность. Поэтому системная модель управления проектами предполагает постоянный контроль исполнения проекта, выявление отклонений фактического хода выполнения от запланированного, принятие корректирующих действий вплоть до согласованной корректировки параметров проекта — сроков, бюджета, даже целей.

У управления проектами в разных отраслях гораздо больше общего, чем различий. Это подтверждает практика западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра — разработкой программ.

Для успешной и эффективной работы управленческого персонала проекта должны быть созданы определенные условия, совокупность которых определяет систему управления проектами. Организационная составляющая системы управления проектами включает в себя комплекс документов, описывающих процедуры исполнения проектов и регламенты взаимодействия заинтересованных участников. Ее ИТ-составляющая обычно представлена одним из промышленных пакетов управления проектами (Primavera, Spider, MS Project и др.). Модули управления проектами все чаще становятся частью систем ERP (например, Project System в SAP R/3) и CRM (например, Eventix Engagement в SalesLogix).

Краткий Словарь Терминов

Бюджет проекта (Project Budget) — утвержденное запланированное распределение финансовых средств по различным основаниям: по статьям затрат; по временным периодам, участникам проекта; решаемым задачам, компонентам ожидаемых результатов; по элементам организационной структуры проекта и т.п.

Календарный план или расписание проекта (Project Schedule) — перечень планируемых работ со сроками исполнения и ответственными лицами, подготовленный в соответствующей форме, определенной планом управления проектом.

Ключевые вехи проекта (Project Milestones) — события, свершение которых является необходимым и достаточным условием, определяющим достижение результатов проекта. Обычно представляются в виде схемы или таблицы с взаимосвязями и сроками, образуя План по вехам (Milestone Plan, Milestone Schedule).

Проект (Project) — уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Проектные отклонения (Project Exceptions) — несовпадения фактических и плановых результатов проекта, причины несовпадений, методы, позволяющие справляться с такими ситуациями.

Содержание и границы проекта (Project Scope) — цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Структура декомпозиции работ (Work Breakdown Structure) — представление проекта в виде иерархической структуры работ. Предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

26. Управление стоимостью и финансированием проекта

Важным этапом создания проекта является описание бюджета. Каждый этап реализации проекта требует определенной затраты денежных средств и ресурсов. Поэтому важно после описания методов и шагов точно просчитать сколько будет стоить каждый метод и каждый шаг вашего проекта. Для того, чтобы эксперт не задавал много вопросов, стоит после описания бюджета дать комментарии к бюджету, т.е. пояснить на что тратится та или иная сумма.

Управление риском

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками.

· Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

3. Качественная оценка рисков

Планирование реагирования на риски

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

· Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом

· Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения

· Риски изменились по сравнению с предыдущим значением

· Наступление влияния рисков

· Необходимые меры приняты

· Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Команда управления проектом

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом внедрения информационных систем команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:

· Куратор проекта (Спонсор);

Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например при необходимости можно включать в нее заместителя Руководителя проекта, Руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

· Управление ресурсами проекта, в том числе:

o определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов

o подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;

o утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;

o оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов.

· Управление сроками выполнения проекта, в том числе:

o подготовка плана работ проекта;

o контроль над выполнением проекта;

o подготовка отчетов о ходе работ проекта.

· Управление качеством проекта, в том числе:

o контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;

o организация экспертизы проектных решений.

· Управление рисками проекта, в том числе:

o анализ рисков проекта;

o разработка планов мероприятий по снижению рисков;

o реализация мероприятий по снижению рисков.

· Управление проблемами проекта, в том числе:

o анализ проблем проекта;

o разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;

o реализация мероприятий по разрешению проблем проекта.

· Контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:

o согласование отчетов о ходе работ;

o контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;

o контроль документирования проектных результатов.

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

· какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;

· кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;

· каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта.

Существует множество методов и форм развития профессиональных знаний, умений и навыков. В практике выделяют две основные группы: методы обучения, используемые в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте); методы обучения вне рабочего места (кроме должностных обязанностей).

30. Управление коммуникациями

Управление коммуникациями проекта — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и при-нятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функ-ция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций — определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации — процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта — обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ — сбор, обработка и органи-зация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного пла-нирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего исполь-зования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации. Информационная система управления проектом — организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на под-держку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

31. Управление поставками и контрактами

Управление поставками включает в себя процессы, направленные на получение товаров и услуг, необходимых для выполнения проекта, от внешних (по отношению к выполняющей проект организации) поставщиков.

Выделяются следующие основные процессы:

Планирование закупок – определение перечня закупаемых товаров и услуг, а также сроков, когда эти товары и услуги потребуются проекту.

Планирование работы с поставщиками – документирование требований к закупаемым продуктам и услугам, определение потенциальных поставщиков.

Сбор технико-коммерческих предложений – сбор технико-коммерческих предложений и оферт от разных поставщиков.

Выбор поставщиков – выбор поставщика для каждого закупаемого продукта или услуги.

Управление контрактами – работа по сопровождению контрактов, контроль выполнения контрактных обязательств.

Закрытие контрактов – признание контракта завершенным (закрытие), включая решение всех отложенных или неразрешенных вопросов, связанных с данным контрактом/поставщиком.

Дальнейшее описание процессов управления поставками дается с точки зрения покупателя в модели продавец-покупатель. В различных предметных областях продавец может обозначаться такими терминами как поставщик, контрактор или производитель. В данном разделе предполагается, что продавец является внешним по отношению к выполняющей проект организации, однако большая часть сказанного в данной главе применима и к ситуации, когда продавцом является подразделение той же компании и с этим подразделением заключается некое формальное соглашение. Если такое соглашение не заключается, то к такой ситуации больше применимы процессы, описанные в разделах «Управление человеческими ресурсами» и «Управление взаимодействием».

Планирование закупок Процесс планирования закупок состоит в определении перечня товаров и услуг, требуемых для выполнения проекта, которые по той или иной причине выгоднее получить извне.

Определяется · способ закупки, · закупаемое количество, · сроки, когда данный продукт или услуга потребуется для выполнения проекта.

Если в качестве поставщика выступает подразделение той же компании (т.е. поставщик является внутренним), то все процессы, описанные в оставшейся части данной главы, не выполняются. Такое часто случается в исследовательских проектах и проектах по разработке (нового изделия, технологии), когда организация не заинтересована в преждевременном распространении технической информации по проекту. Также это относится к небольшим внутренним проектам, когда затраты на поиск внешних ресурсов и управление процессом их закупки превышают возможные выгоды.

32. Управление безопасностью

Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) – решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой. В рамках проекта все основные вопросы, связанные с безопасностью, здоровьем и окружающей средой, решаются с помощью использования определенных стандартов и методов, которые позволяют снизить вероятностью нанесения ущерба здоровью людей или различных повреждений оборудования до приемлемого уровня, установленного действующим законодательством или нормативными актами. Управляющий проектом должен обеспечить соблюдение таких стандартов и нормативов при осуществлении проекта. При обоснованной необходимости менеджер проекта может инициировать их пересмотр с целью обеспечения их актуальности и действенности. Процессами и инструментами обеспечения безопасности, сохранения здоровья и защиты окружающей среды являются: o План обеспечения безопасности o Проверка безопасности (специальная сертификация) o Контроль воздействия на окружающую среду.

33. Управление конфликтами

Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы. Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе.

В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друт друта, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом; просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом.

Источник

Моя дача
Adblock
detector